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本来宝马最早的合资对象是保定中兴皮卡，由于该公司被华晨收购，宝马管理层有了到沈阳考察的机会，宝马管理层惊奇的发现，中华轿车的四大工艺均为德国制造，而且是德国最好的，冲压是舒乐的、焊接是库卡的、喷涂是多尔的、总装是申克的，其中，中华轿车当时还花费巨资上了一套在德国都非常先进的库宾检测设备，这是宝马管理层在亚洲投资时，因为价格昂贵，都没有考虑的设备。显然，华晨金杯中华轿车的生产线，已经达到全世界一流水平，完全能够满足宝马生产标准的要求，甚至在某些方面，超过了宝马要求。在这个背景之下，宝马在沈阳，找到了另一个合资的战略资源，就是时间。因为，在保定生产，整个工厂需要重建，而在沈阳，重要部分生产设备可以共线生产，将大大节约宝马工厂的建设时间。
第二，共线生产，也将大大降低宝马的生产成本，为宝马在中国市场，与主要竞争对手展开竞争，留下了足够的回旋空间。
对汽车厂家来说，70%的零部件是外部采购的。一般汽车品牌厂家主要是四大工艺，即冲压、焊接、喷涂、总装，这些生产设备投资规模巨大，一般在五十亿左右，而宝马同其它产品一样，在产品推向市场初期，一般销量不可能太大，根据目前的数据分析，宝马轿车估计到2004底，销售能够达到3万到5万辆的水平，到2006年，宝马轿车希望在亚洲销售能够达到15万辆，而目前，宝马在亚洲的销售，估计在8万辆左右。在这个规模水平，显然达不到经济生产的规模。而宝马的主要竞争对手，为了降低成本，都充分发挥了自身产品系列丰富的优势，在中国市场推出多个产品，采取一带二甚至一带多的战略，例如，一汽-大众，同时推出三个品牌的产品，奥迪、宝来、捷达，整个企业生产就达到20万辆的经济规模，美国通用同时在中国推出两个品牌，别克和赛欧，同时还推出了别克公务舱旅行车产品，在这种背景下，如果宝马轿车完全自建工厂，在中国现有中高档商务轿车市场中，显然，处于成本劣势，这样，竞争对手完全可以在宝马参与中国市场的时候，发挥自己的成本优势，对宝马实施价格战，加上其它品牌已经在中国塑造了良好品牌形象的基础，宝马后来者居上的战略目标，就可能难以实现，而现在，与中华轿车部分共线生产，充分利用中华轿车已经达到全球一流标准的生产线硬件，使宝马轿车在不牺牲自己品牌的基础上，事实上可以获得两个产品共线生产的成本优势，从而具备了与竞争品牌进行价格战的成本空间，这是宝马选择与华晨合资的第二大战略原因。
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