art意思

管理中还有一个“聪明”原则，是德鲁克在1954年出版的《管理实践》一书中提出的，是判断企业制定的目标是否有效的一个原则。

你可以一眼看到它，但你永远不会使用它。这是目前学习最大的问题

很多朋友会说，这个巧妙的原理早就知道了。不就是五个字的缩写，代表我们衡量目标的五个方面吗？

但也正是因为很多人受“早就知道”“好像知道”的观念影响，在接受管理理论和工具时，并没有真正深入研究，让独自思考如何应用它们。

对于知识点，如果不是真正有耐心去理解它们的含义，在实际工作中肯定不会用到，甚至是无所适从。你还是按照自己过去的惯性或者个人的习惯做事，从来没有得到优化和提升。

所以，当你看到一个知识点，觉得“熟悉”或者“觉得有用”的时候，就应该反思一下。这些工具和方法中有多少你真正知道如何使用？有效。好的。通常情况下，您不会使用工具来改善您的行为。是方法不好，还是知识匮乏？

唤醒ART，其实你还没学会

五个维度中单词的第一个字母构成了ART原则，它们是：

Specific：目标必须非常具体，容易理解；可衡量的：目标必须是可衡量的；可实现的：目标是可以通过努力实现的； Relevant：目标与公司经营方向相关；基于时间：目标是有时间限制的；

虽然ART原理“就在这里”大家看得见，但大多数人还是不能用它来衡量自己的目标，因为他们没有真正理解它，成为他们头脑中目标管理的必备工具，无法生成应用感知。

老胡在训练中经常给学生看这五个维度，问他们：

“你知道智能原理吗？你明白吗？”

众人都会微微一笑，这怎么理解呢？一眼就能看出来的东西。

不过经过下面两个问题，大家是否了解ART就一目了然了。

问题1:

老胡问：“同学们，你们缺钱吗？”

同学们几乎齐声回答：“缺，很缺，特别缺！”

（众人哄堂大笑，好像不管职位高低，都在喊缺钱）

胡继续问：“少了多少？”

学生回答说：“少了很多，反正少了！”

老废话：》这个回答告诉我你不缺钱，因为你不知道自己缺多少钱。刚才大家的回答有两种情况，要么不缺钱，要么不缺钱。不要觉得自己的钱太多， 要么就会缺钱，因为没有目标，没有量化，就会一直觉得缺钱，但你无法开始改变它。”

问题2:

老胡问：“如果我们房间里几百个人都变成老鼠，老鼠最怕什么？”

学生回答： “猫！”

老胡问：“什么情况下老鼠容易被猫抓到？”

同学们迅速响应：“该偷菜了！”

老胡问：“为什么偷菜最容易被抓到？”

学生回答： “我没注意到猫来了，因为我太专注于吃东西了！老鼠不知道猫什么时候来了。”

老废话：说：“这个回答很好，我们立个项目，就是‘小心猫来了’项目，项目目标应该怎么设定？”

同学们的回答五花八门，脑洞大开。其中，大家认为最靠谱的答案是：

“三天后，在猫脖子上挂个铃铛，猫走到哪里，老鼠就会听到铃铛躲起来。”

胡接着对：说：“请大家好好想想，这个目标能不能实现？一个月后我们会不会都被猫吃掉？哪只老鼠敢给猫系铃铛？”

众人都笑了，原来的目标没用。

所以刚才说了目标要和可实现的目标一致，就是可实现的目标，大家瞬间忘记了。工作中也是如此。请记住，没有ART，许多目标只是成为方向，甚至是口号！

突然，一个学生对：说：“老师，铃铛不能挂了，那就把药放在猫粮里毒死吧！”

课堂上大家放声大笑，讨论的气氛变得热烈起来。胡服借学生答案问大家：

“请问各位，刚才给猫下毒可以吗？”

事实上，大多数学生对：说，“这太好了！这很可靠。”

老胡摇摇头继续问大家：

“你觉得好的答案真的好吗？你还记得我们项目的名字吗？我本来想让老鼠知道猫什么时候来的，现在直接换了项目！从警惕猫到杀猫！这位同学直接杀了猫，解决了没有问题？肯定会出新的猫，每个人杀一只，老鼠就会成为杀猫的高手。

听到这话，所有人都意识到这真的不对了。看来设定目标并不容易。

我们做什么？其实我们可以发现，给猫系铃铛真的很难。反之，说明这个项目有风险，或者我们缺乏资源和方法。这提醒我们，为了实现我们的目标，我们需要思考策略，而不仅仅是去做。

老胡话刚说完，有同学恍然大悟，纷纷举手大声说：“胡老师，我还是想给猫挂个铃铛，虽然铃铛的目标是具体的、定量的、 project-related, 并且可以限制在一定的时间内， 但是不符合ART原则的四个要求， 不符合可实现性. 那我需要一包安眠药偷偷吃猫粮，当它睡着的时候我们把铃铛挂上。就是这样，“

话音刚落，教室里便爆发出雷鸣般的掌声。学生说的正是胡夫想要的。为了一个工作目标，想一想是很有必要的。通常，对项目目标的描述会对后续行动策略产生影响。

再来看一个工作中随处可见的场景案例：

其实很多工作都有差的原因，大部分都是当初定目标的时候。比如上级给下属定了一个工作目标:下周五下班前完成调研报告交给我。

这个目标看起来很明确，但是会发生什么？

下属真的按时交给了上级。上级看到报告，觉得不好，不能用。于是，他让下属加班加点去改进，下一个环节的启动就延迟了。

上级的感受是：下属能力不行，交来的东西总是不合格；下属的感受是：我没有任何错，按时交了，上级总爱挑毛病，要反复好几次，都习惯了。

不管他们怎么想，工作进度其实是耽误了。

问题出在哪里？

80%的责任应该放在管理者身上，因为他给下属定的目标出了问题。

上级想的是下级交上来的东西会完全符合要求，而下级想的是“只要按时完成这个报告交给上级就行了，说不定还能修改一下”。

要知道，这两个理念是不同的目标！

如果管理者掌握了ART原则，他们会说什么？

\&8221;

这次的目标完全不同。下属会怎么想？不交初稿，有通过审核的压力，所以他会提前几天完成初稿，和上级沟通，确保周五能通过。

可见在这样的管理指导下，事情的结果已经完全改变了。

这就是聪明原则的体现。

任何工具、方法、原理都是在无数经验、思想、实践的基础上总结出来的。职场朋友不要进入一个怪圈，就是第一眼就能看出来，但是不放在心上。他们学的时候很懂事，用的时候一点概念都没有。

深入思考，具体应用，才是我们要做的。