04年奇瑞汽车质量怎么样

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进入2019年以来，车市延续了去年的下滑趋势，销量持续下滑。从目前的环境和形势来看，最后一个季度依然会充满挑战，不容乐观。然而，在这种市场环境下，仍然有许多企业逆势增长。

奇瑞是为数不多的实现逆风翻盘的品牌。数据显示，奇瑞集团1-9月共销售汽车506820辆，其中自主车型销量同比增长6.4%。9月，奇瑞集团销售68，358辆，环比增长5%，同比增长2.4%，显示出充分的韧性。

回顾奇瑞的发展，并不是一帆风顺的，但纵观其整个发展，可以看到一个成功企业的韧性。

让我们回到2004年。当时汽车行业销量处于增长阶段，但奇瑞却实现了负增长。对于奇瑞来说，如果2004年的冬天不能度过，很可能会被其他品牌拉开距离。这条路怎么走？是奇瑞面临的问题。

如果你正在经历挫折，你应该心存感激，因为这是一个难得的成长机会，没有它，你很难变得成熟。正是2004年的冬天，迎来了奇瑞的转型。

奇瑞的2004:信心满满，遭遇滑铁卢

2004年，中国汽车行业产能过剩的危机，让奇瑞人感受到了冬天的来临。自成立以来一直保持80%平均增速的奇瑞，在2004年遭遇了历史上的第一次滑铁卢。

2005年2月6日，奇瑞公司召开2004年工作总结暨2005年工作动员年度干部大会。在工作报告中，尹同跃直面2004年的得失:“这几年我们发展很快，基础很薄弱，但是制度、标准、人才都跟不上企业的发展步伐。尤其是在销售方面，我们至今没有形成体系和网络，导致竞争乏力。”

“再给奇瑞三年左右的时间，奇瑞能给业界一份满意的答卷”是尹同跃当时的想法。然而，业内给出的答案并不乐观。“留给奇瑞的时间不多了，最多三年。”孙坚政治家对科尔尼公司的看法代表了大多数人的心声。副总经理秦甚至担心，奇瑞可能连三年时间都没有了。

面对中国汽车工业的“珠穆朗玛峰”，对于选择“北坡”攀登的奇瑞和尹同跃来说，实现梦想意味着要付出加倍的努力和更多的艰辛。对于总在想“可能连三年都没有”的奇瑞来说，真的需要想办法不断创造奇迹。

2004年，奇瑞仅售出约8.5万辆汽车，不到年初设定的18万辆目标的一半。此前，2001年汽车销量超过28000辆，2002年超过50000辆，2003年超过90000辆。同期行业平均增速35%左右。

据专家分析，汽车生产企业必须达到年产销量20万辆才能实现盈亏平衡，年产销量30-50万辆才能实现较好的规模效应。目前国内只有上海大众、一汽大众等少数厂家达到这个规模。再过3-5年，中国的利润水平将接近全球5%左右的平均水平。没有这样的规模，奇瑞将很难生存空。现在，中国的汽车市场越来越接近通用汽车上世纪（查成交价|参配|优惠政策）20年代的特征。科尔尼全球副总裁孙坚政治家表示:“未来市场会越来越细，像过去那样靠一款车遍天下的时代已经不存在了。”

奇瑞的出路:以生产为主导，进入全面营销时代。

有专家算过这样一笔账:“包括人员损失、零配件、管理费用等。，一辆车积压在仓库里每月的成本是2000-3000元，这还不算库存车占用的现金流。”销量不好的后果对任何厂商来说都是一场可怕的噩梦。不言而喻，奇瑞的产量扩张正在加速，同时需要强大销售体系的支撑。

“过去奇瑞以生产为主，现在已经进入产品、价格、技术、服务全面营销的时代。”对于整车厂商来说，能否准确把握市场动态，快速改善内部管理，加快控制各项成本，将在很大程度上决定汽车行业的最终走向。

汽车是一个全球化程度很高的行业。在“可能连三年都不到”的时间里，奇瑞要一路冲刺走完这段路。当时的目标是2005年达到35万辆的产量，2007年达到50万辆的年产量，实现规模经济。这意味着奇瑞必须保持至少50%的年增长率。而人们对行业未来三年整体增速的预测是20%左右。

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对奇瑞来说，快速增长是压倒一切的问题。奇瑞如何快速重建增长？尹同跃指出，“缺乏管理是奇瑞最大的缺点。在管理方面，我们缺乏建立制度和优秀的公司文化。”

奇瑞的转折点:奇瑞销售网络的建立

2005年初，奇瑞最高决策机构——经济管理委员会的成员之一接管了李欧梵的销售公司，该公司在那里有很高的威望。接着，北汽福田销售公司原总经理李冯和四五个部长、副总经理(其中两个是从神龙汽车和上海大众招聘的，将负责市场调研和网络建设)空被派到奇瑞，这样就形成了一个新的销售领导团队，有一个总经理，八个副总经理。

阵容强大面临的现实是奇瑞尚未建立起面向市场的产销关系，但就国内细分市场而言，低端产品竞争加剧，价格敏感度频繁上升。在上海大众负责市场调研和客户服务多年的奇瑞现任销售公司副总经理黄志强坚持认为，奇瑞应该为市场提供技术和产品储备，全球所有的车型和配置都应该以市场为导向。

产品性价比对奇瑞来说尤为重要。在10万元以下的市场空区间，奇瑞相对于合资和外资品牌确实有明显的竞争优势。据悉，2005版东方之子（查成交价|参配|优惠政策）在上一版的基础上进行了进一步的技术改进，年初销量的增长很大程度上与东方之子有关。同时，已经上市的瑞虎设计也令人耳目一新。接下来还会有一款概念车命名为NEWCORSSOVER，融合了MPV(商务多功能车)和SUV(越野休闲车)。在计划中，奇瑞将推出一系列更高级别的产品，甚至是跑车。奇瑞的产品线从下往上走很不容易。

它面临的最大障碍是品牌因素:到目前为止，用户对奇瑞品牌的认可还是基于它的经济型车，而不是它的服务和品牌内涵。奇瑞要想在中高端市场有所作为，必须提升品牌形象。在此之前，我们必须开发几款真正受市场欢迎的中端产品。

从市场认知度来看，QQ的品牌认知度高于奇瑞，奇瑞的营销和宣传并没有体现在产品的销售上。而奇瑞需要分散过于集中经济型车的风险，因此势必会以空更大的利润空间进入中高级车领域。

事实上，奇瑞已经有意无意地将通用车型中的细分市场概念成功运用到了风云（查成交价|参配|优惠政策）身上。截止到2005年4月，奇瑞风（查成交价|参配|优惠政策）云的销量已经达到20万辆，这是一个可以被市场广泛接受的认知门槛。2005年尹同跃制定的目标是国内销量目标15万辆，这是一个非常艰巨的任务。但是，奇瑞人不希望销量全是QQ，更不希望每台3800元。

在产品销售和服务方面，销售公司的市场部现在已经成为整个公司的核心部门。过去奇瑞集中精力和资金解决生产和自主品牌研发的问题。现在奇瑞主要把精力放在提高老产品质量和售后服务上。奇瑞也调整了库存。到2005年5月底，奇瑞超过一个月的库存不复存在，仅占月销量的四分之一。奇瑞希望库存保持在3000到4000辆，平均每辆车的库存在1000辆左右。奇瑞与经销商之间建立了“看板(库存)”管理，经销商建立的库存要根据当地市场需求的变化不断调整。奇瑞根据经销商的“看板”及时生产(JIT生产)。目的是使企业在保持良好现金流的基础上降低财务风险。

如何建立从R&D到生产销售的市场化快速反应体系？这是奇瑞最大的挑战。以销售公司为龙头，推动奇瑞建立以客户为导向的管理流程；客户关系管理也要建立在生产过程、产销关系、质量管理、产品开发等内部价值链上。目前销售公司采用订单管理方式是最合适的方案，经销商的订单必须严格执行，以指导生产和采购计划。

写在最后:

2004年的汽车寒冬给了奇瑞严峻的考验，但也给奇瑞带来了新生。2005年，奇瑞打破“以产定销”的潜规则，标志性产品QQ产量突破10万台，突破了小批量多品种的单品限制。接下来，奇瑞重点优化销售体系中的经销商团队，提高单点销售能力。就这样，奇瑞以突破常规的方式和一体化生产的方式打破了市场的牢笼，实现了技术专家转向全面营销的时代。