太平洋汽车周游：如何准确评估企业经营力

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8月19日，由中国汽车工业协会主办、承办的“818中国汽车新消费论坛”在线举行。副总裁周友发表了讲话。他说:正式发布了以用户价值为核心的企业管理力评价体系。希望通过这个体系的建立，帮助汽车行业和OEM，重新认识自己，明确未来的发展路径和优势。以下是这次演讲的记录:

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大家好。前言中，我们详细讨论了新消费的相关命题。接下来，我将继续与大家分享对新一代汽车企业命题的理解和思考。

过去，企业竞争力评价体系往往以产品为基础。在这个充满变革的时代，我们的制度其实需要重构。基于的大数据资源和德勤在中国的行业经验，我们正式发布了以用户价值为核心的企业运营力评价体系。我们希望通过这个体系的建立，能够帮助汽车行业和OEM，重新认识自己，明确未来的发展路径和优势。

现在，几乎每个人都在谈论改变。从趋势来看，中国乘用车市场迎来第二次增长机会，主要得益于消费升级、新能源倍增、互联智能普及三大变化。从数据来看，豪华车的市场份额已经从2021年的6.1%攀升到现在的18.2%，预计2025年将达到22.4%。在新能源汽车领域，我们今年的年销量有望突破200万辆，2025年有望突破600万辆。智能互联网渗透率从2021年的7%跃升到现在的42%，预计2025年将达到85%的新高度。

基于以上三大变化，也是中国汽车市场强劲反弹的动力。在行业趋势不断变化的同时，用户行为也在发生着深刻的变化。首先是认知的年轻化。我们通常所说的Z时代的人，也就是1995年到2021年出生的人，大大提前了他们的孩子对汽车产生兴趣和关注的时间。其次是认知场景的多样化，Z时代认车的渠道越来越多，年轻人也越来越会玩。最后，影响购买渠道的因素是多样化的。当我们在Z时代买车的时候，产品因素的比重大大下降。与此同时，包括用户运营在内的生态建设成为他们关注的核心。

与此同时，汽车市场正在从产品驱动向用户驱动转变，汽车市场的关注点也在从只关注车辆价值向关注用户全生命周期转变。与2021年相比，2021年用户生命周期价值将大幅提升，但仍有较大增长潜力。具体来说，新能源的价值和变现翻倍，燃油车变现程度高于新能源车，但整体价值有所下降。此外，受疫情影响，移动驾驶生活的消费也在下降，大部分车企已经开始转变企业管理水平，聚焦产品、价格、渠道、营销、运营服务、生态运营、用户运营七个方面。

在这里，我想谈谈整个用户生命周期。众所周知，过去厂商的定价主要集中在新车和售后服务上。但今天，如果只关注这两块，远远不够。很多厂商开始关注软件服务、汽车消费、用户无忧套餐等新环节。从刚才提到的七个维度出发，我们创造性地创建了新一代企业运营能力评估模型，该模型基于汽车之间的行业大数据和研究信息，并结合德勤中国团队的相关行业经验和分析。车企运营能力模型以7大评价领域为第一维度，以23个评价项目为第二维度，结合100多个关键指标，构成了这样一个多层次、全维度的新一代车企运营能力评价体系。

因为时间关系，今天我就用一些具体的细分市场和典型企业来展示和讲解这个系统。首先，我们来看看中国的燃油车市场。这张雷达图从七个方面展示了车企能力水平的现状。分数越高，水平越好。其中黄色数字表示明显差，绿色数字表示好，能力突出。从图形上看，这三个品牌各有特色。

让我们把注意力转向新能源市场。新势力与传统品牌新能源板块的对抗其实很有意思。充分体现了后发优势打造新动力品牌。产品力、价格策略、服务运营质量的持续创新引领潮流，但在渠道布局方面稍显不足。相比之下，传统品牌的新能源板块在渠道布局上有一定的先发优势，但要想取得进一步突破，需要转变思路，勇于破圈，找到出路。

接下来，我将详细评估几个有代表性的细分市场。先来看看海外主流品牌的燃油板块。我们可以用一句话来描述过去的情况:太难了。海外主流品牌进入中国市场，经历了很长一段时间的快速发展，但我们发现，近年来，面对海外奢侈品牌产品的下沉和中国品牌的向上双重挤压，需要不断转型变革，以适应中国市场的新格局。相比之下，海外豪华新能源板块正处于燃油车市场向新能源市场转型的阵痛期；海外豪华品牌普遍开始关注新能源市场，积极应对市场变化。但是，由于这个时间比较短，要看到一个好的结果需要时间。

让我们把目光转向海外主流品牌的新能源板块，其特点是触电不足。面对新能源市场，海外主流品牌竞争态势略显犹豫。前期战略重要性可能略显不足。后期新能源市场普遍不适应气候。当前，海外主流品牌迫切需要调整策略，积极适应市场新变化，以新能源汽车的思路打造自己在新能源市场的竞争力。

最后是中国传统品牌的新能源板块。他们正在做的一件事就是试图打破这个循环。近年来，中国传统品牌新能源板块快速增长，竞争力也有明显提升。其中，像比亚迪等领先厂商推出的比亚迪韩这样的车型，已经具备了很强的市场竞争力。但整体来看，中国传统品牌新能源板块在营销、服务运营质量、生态运营等方面仍需补齐短板。

接下来我会结合几个有代表性的车企来分析。首先，我们来看看豪华车市场。北京奔驰作为行业大象的代表企业，近年来积极尝试多元化生态建设，在用户圈大力推进社区化运营。如果能提高服务运营质量，对其销售会有更大的帮助。从代表车型来看，奔驰E级（查成交价|参配|优惠政策）是中大型豪华车的代表车型，无论是用户运营还是生态运营都表现出色。但未来，我们需要提高价格策略和服务运营质量。

再来看看传统合资品牌东风日产。在市场不断变化的背景下，东风日产的销量一直比较稳定。需要进一步提升的主要是服务运营质量和生态运营能力。如何与庞大的基础客户建立高效、顺畅、感性的联系，是像东风日产这样的车企值得思考的命题。产品方面，Sylphy绝对是王牌车型，销量长期稳居车市第一，产品竞争力突出，渠道覆盖面广。不过价格策略和服务质量空还是有很大提升的。

中国品牌方面，我们来看看长安汽车。长安汽车经历了三次创业，创新的企业机制体现在产品上，推出了很多有竞争力的车型。公司渠道覆盖、产品竞争力、价格策略显著；美中不足的是用户运营能力和服务运营质量有待提升。在产品方面，UNI-K是UNI系列的最新车型，与长安之前的车型有着明显的不同，营销能力也较以往有了明显提升，但在服务质量、生态、用户运营等方面还有待提升。

最后，我们总结了如何打造新一代车企竞争力的三个数字，即一个体系、五个管理措施和一个数据链。一套系统是指构建一套汽车企业运营动力系统；五大管理措施是指战略规划、组织升级、流程优化、团队建设、数字智能建设五大措施。数据链是指建立以用户为中心的数据链的要求，将用户、车辆和运营数据有机地联系在一起。

后续我们也将通过车企经营力模型，在三个层面上为车企进行赋能，帮助车企，帮助中国的汽车产业共同面对市场的变革，助力车企赢得市场先机。我相信随着各方的共同努力，我们的企业一定能够抓住这一轮产业变革的机遇，实现自身和全行业的升级和发展，这也是我们的使命与责任所在。这就是我今天关于消费趋势的洞察及分享，感谢大家聆听，谢谢大家。