东风日产内变进行时如何消除中日双方矛盾

　　拐点

　　10月是最低谷，也是拐点。

　　2004年底，鉴于此前不佳的市场表现，东风日产领导层开始正视中日双方存在的差异，并开始内部调研，范围包括中方全体高管人员、部分员工代表等240人，日方包括全体派驻人员，并形成了调查报告。

　　策动这场内部变革的是任勇。合资公司成立时他就提议编制一个管理指导方针，但日产方面态度冷淡。

　　“我当时不是特别积极，没有支持。我认为单单写一个文章，这个公司并不能办好，因为一个公司不可能因为一篇文章有很大的变化。”任勇的上司，东风有限公司总经理中村克己说。

　　10月的停产让日产一方警醒：日产全球精确的管理方式不是战无不胜的，风神早前类似于游击战的灵活多变反应策略，是中国市场不能或缺的本土特色。

　　但多时的隔阂很难让双方管理层心平气和坐下来推心置腹，互诉衷肠，即使任勇和吉田卫两位高层间已经有某种共识。

　　彭剑锋和他的咨询团队在这时被请到了东风日产。

　　“不少问题，虽然很明显，但很难让一方直接找对方去说，即使说了在当时的气氛下也根本听不进去。”彭剑锋教授笑言，“第三者”的好处就是可以以较为客观的中立身份对合资双方说出逆耳忠言。

　　中方的一个尖锐意见是，日方派驻人员有自己的小圈子，下班后一起回家，一起吃饭娱乐，极少和中方员工有交流沟通，考评体系和中方也孑然不同。这是中方员工提出的尖锐意见。

　　“当我们向日方管理人员提出这些问题时，他们都很吃惊。”彭说。

　　任勇一番苦心安排说来其实很简单，创造一种环境，可以说夫妻间的贴心话，明明白白彼此的心，但在合资公司中这往往是一种奢求。

　　转变

　　2005年1月的封闭性会议被合资双方视为转折点。有了前期铺垫，再次坐在一起的中日管理人员没有了早先的剑拔弩张，“站在各自的角度反思了一年多的合作经历和遇到的问题”。

　　“2004年低迷的市场表现，让我们认识到，先进的企业制度，清晰的发展战略，产品、技术、资本甚至人才的优势，并不能保证合资企业的必然成功，同其他中外合资企业一样，东风日产面临融合问题。”在后来出台的“基本法”前言中对这段背景做了简要描述。

　　东风日产襄樊工厂厂长于占勃的比喻更为生动：当时的感觉就像是和面，水不够，两团面没有和到一起，还是你是你，我是我。

　　解决办法就是制订曾被冷处理的“东风日产基本法”，通过文化从根本上消除中日双方的矛盾，完成整合。

　　虽然后续文字性的理性总结持续长达10个月，中日双方间的沟通本身带来的效果很快就显现。一个关键变化是，中日双方调整了组织架构和权力分配，任勇从生产方面主管市场，日方则更多关注生产环节。

　　2005年前10个月东风日产产销增幅超过160%，是乘用车领域最高的，盈利水平据说也是同行中最高的。同期汽车行业整体是销售低速增长，利润大幅下滑，一半企业亏损。

　　“东风日产在2005年行业大环境没有太大变化的情况下，用结果证明了整合的初步成功。”中村克己说。

　　现时的销售业绩是他们的有力证据，但未来更剧烈的市场变动将考验这种信赖是否可以真诚50年。